Korábbi cikkeinkből kiderült, hogy hogyan érdemes stratégiát kialakítani, hogyan lehet összerakni egy hatékony growth csapatot, de csak érintőlegesen vettük elő a priorizálás keretrendszerétt. Priorizálás és döntéshozatalt támogató eszközök nélkül pedig értelmetlen lenne az egész módszertan. A következő sorokban olvashattok az ICE pontozásról, a GIST-ről, és az Eisenhower-féle döntési mátrixról.
Miért kulcsfontosságú a helyes priorizálás?
Képzeljük el, hogy a konkurenciáknak és nekünk is egységnyi erőforrása van. Ha ezen a hiperkompetitív piacon ezt az erőforrást megfelelően jó döntések mentén alkalmazzuk, úgy versenyelőnyre tehetünk szert azokkal szemben, akik mindezt rosszul használják. Ha tudjuk a célunkat, ami valódi értéket ad az ügyfeleinknek (North Star Metric), akkor minden ötlet egy priorizálás mechanizmusán megy keresztül és bármennyire is ítéltük jónak, fent fog akadni a rostán.
Ha azonban nincs szisztematikusan alkalmazható rendszerünk rá, akkor bekerül a gépezetbe az emberi gyarlóság. Ilyenkor nem adatokra, racionális érvekre és kutatásokra támaszkodunk, hanem intuíciók és kedv kérdése lesz a feladatok sorrendiségének meghatározása. Pl.: az dönt, akinek magasabb a fizetése.. (highest paid person’s opinion vagy röviden HiPPO, magyarosan pedig: Kuss, én hozom a döntéseket). A Growth Mindset egyik legfontosabb eleme a helyes priorizálás.
Nézzünk pár ismert priorizálási módszert!
Az Eisenhower-féle döntési mátrix (Eisenhower priorizálás)
Dwight D. Eisenhower, az Amerikai Egyesült Államok 34. elnökének nevéhez köthető ez módszer. Híres mondata szerint:
„Ami fontos, az ritkán sürgős, és ami sürgős, az ritkán fontos”
Dwight D. Eisenhower
Gondolhatnánk, hogy ez csak bullshit, ennél a hangzatos mondásnál többet amúgy sem tett hozzá, de ez nem igaz. Mielőtt elnök lett, Eisenhower az Egyesült Államok ötcsillagos tábornoka, később a NATO főparancsnoka is volt. Egy ilyen beosztásban lévő embertől elvárható, hogy hatékony legyen, nem? Nos Eisenhower nem véletlenül jutott ilyen magasra, ugyanis tucatnyi hatékonyságnövelő és döntéshozást segítő módszert alkalmazott saját magán. Mindezeket olyan sikerrel végezte, hogy a produktivitása, motivációja, hatékonysága nem csupán pár napra, hanem évtizedekre az egekbe szállt. Nem véletlenül kezdte el még életében elemezni számtalan szakember a mindennapjait és módszereit.
Ha valamit fontosnak ítélünk meg, hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy az sürgős is. És ugyanez fordítva. Holott a gyakorlatban ez nem így van. Ha például évek óta lottózol, és sürgősen le kell szaladnod megvenni a sorsjegyedet, máskülönben a lottózó bezár, akkor az egy sürgős, de valójában nem fontos helyzet.
A lépéseinket fontosság – sürgősség viszonylatában 4 különböző opcióra bonthatjuk a módszer szerint:
- Fontos és sürgős: ez a legrosszabb opció, lényegében csak tűzoltás. Muszáj azonnal megcsinálnod, különben hátrányod, bajod származik belőle. Csináld meg azonnal! Próbáld meg elérni, hogy legfeljebb a kettes pontig juss el.
- Fontos, de nem sürgős: ezek a lépések és tevékenységek fontosak, de van időd mindent a helyére tenni. Használd ki az időt, és törekedj arra, hogy ezen a ponton ragadj meg. Ez azt jelentené, hogy vannak fontos céljaid, lépéseid, de mivel alaposan tervezel és törekedsz rá, hogy ne halogasd a fontos dolgokat, ezért még azelőtt kipipálsz mindent, hogy aktualitását vesztené, vagy sürgőssé válna.
- Nem fontos, de sürgős: a korábbi lottó szelvényes példa tökéletesen illeszkedik ide. Vannak dolgok, amik sürgősek, és elsőre fontosnak is tűnhetnek, de ha jobban belegondolsz, kiderül, hogy egyszerűen felülpozicionáltad. Az ilyen feladatokat delegáld másnak, add ki valakinek, aki foglalkozik vele helyetted.
- Nem fontos, és nem is sürgős: ezeknek a lépések és tevékenységek csak elviszik a fókuszt a valódi céljaidról. Nem jutsz közelebb az álmaid megvalósításához. Ezeket egyszerűen engedd el.
Ha szinte kizárólag sürgős ügyekkel foglalkozol, elveszik a fókusz, nem tudsz a hosszútávú céljaiddal haladni, mert a legfontosabb lépéseiddel nem tudsz haladni. Felejtsd el a tűzoltást, a priorizálás segít! Ez a döntési mátrix alkalmazható rád magánemberként, de legalább ilyen jól működik vállalkozóként vagy vállalati környezetben. Írj listát, rendezd el, sorold be a tételeket a 4 kategóriába, végül priorizálj és pipálj ki mindent. Időnként nézz rá a listádra, adj hozzá, frissítsd, haladj.
ICE Score rendszer
A growth csapatok felállításáról szóló cikkünkben írtunk az ICE Scoring keretrendszernek nevezett priorizálás módszeréről. Az ICE pontozás lényege, hogy a cégünk növekedése érdekében született ötleteket ésszerűen és logikusan rangsoroljuk. Ez a módszer kellően sikeresen véd meg attól, hogy teljesen feleslegesen pazarolj erőforrásokat. A módszer megértését kezdjük az akroníma kibontásával:
[I]mpact, tehát a várható hatásfoka
[C]onfidence, vagyis magabiztosság, a sikeresség becsült valószínűsége
[E]ase of implementation, avagy mennyi erőforrást (idő, pénz, energia) igényel a megvalósítás
A három tényezőt minden ötletnél egyenként pontozzuk egy tízes skálán. A magas pontszám minden esetben jó, az alacsony pontszám minden esetben rossz. Ha mindhárom paraméter kapott egy értéket, akkor ezeket összeszorozzuk (vagy a három értéket átlagoljuk), ebből születik meg az ICE score, vagyis ICE pont egy adott ötlethez. Ennek a lényege, hogy minél többet érj el minél kevesebb befektetéssel.
[I]mpact – várható hatásfok
- 1: semmilyen hatással nincs a célra
- 2-5: minimális hatása van a célra
- 6-8: egyértelmű hatása van a célra
- 9-10: szignifikáns hatása van a célra
[C]onfidence – a sikeresség becsült valószínűsége
- 1-3: magas rizikó szint, sok ismeretlen tényező
- 4-7: közepes rizikó szint, rendelkezünk információval több fontos tényezőről, de a kivitelezés részletei még homályosak
- 8-10: alacsony rizikó szint, rengeteg visszajelzéssel és egyéb adattal rendelkezünk a megfelelő kivitelezéshez
[E]ase – kivitelezés nehézsége
- 1-2: egy-két hónap
- 3-5: egy-két hét
- 6-7: kevesebb mint egy hét
- 8-10: egy nap vagy kevesebb
Érdekes, a tűzoltók, sürgősségi nővérek, orvosok, pilóták, tábornokok egészen máshogy hoznak döntéseket, ami fura, mivel ők a döntéshozatal mesterei. Tanulmányok szerint ezek az emberek a fejükben vizualizálják a lehetséges megoldásokat, majd az első működőképes ötletet választják ki. Csak akkor próbálkoznak alternatívákkal, ha az első ötlet befuccsolt. És mégis, ezek a szakemberek rutinból hoznak meg jó döntéseket. Sokszor elképesztő rövid idő alatt kell cselekedniük, máskülönben akár emberi életek is múlhatnak a döntéseiken. A tudásuk és tapasztalatuk nem hagyja, hogy kételkedjenek magukban, vagy időt pazaroljanak a legjobb lehetséges végkimenetellel kecsegtető alternatívák végiggondolására.
A harctéren is csak a mesterlövésznek van ideje kiszámolni a lövedék röppályájának összetett fizikai formuláját – ami esetükben múlik a távolságon, a szélerősségen, a szél irányán, a föld görbületén, a lövedék légellenállásán, miegymás. A többi katona céloz, lő, és imádkozik. A modern kori, Irakban és Afganisztában folytatott háborúban minden ellenséges elesett katonához átlagosan 250.000 elhasznált töltényt társítunk. Ha már egy amerikai tábornoktól idéztünk a cikk elején, itt egy másik idézet, ezúttal Patton tábornoktól:
„Ne feledd, még mindig jobb lőszert pazarolni mint életet. Legalább 18 évbe telik előállítani egy katonát, ezzel szemben csak pár hónapba a lőszert.”
– Patton tábornok
Ezek nagyon rideg példák, de tökéletesen mutatják be, hogy a hatásfok-erőfeszítés mátrixok így nem működnek a terepen. Képzeljünk el egy tábornokot a műveleti központban ülve, miközben az alábbiak szerint rakja össze az ICE pontokat:
Légi csapás 9, 10, 2 = 7.0
Tüzérség 4, 5, 9 = 6.0
Páncélosok 6, 4, 5 = 5.0
Gyalogság 3, 6, 3 = 4.0
„Tökéletes, mehet a légi csapás!”
A légi csapás után a tábornok megnézi az aktuális állást, és újraszámítja az ICE pontokat.
„Ó, az ellenség végig egy kiépített állás mögött volt, így vegyünk el négyet a légi csapás és tüzérség becsült sikerességének valószínűségéből (C), és adjunk hozzá hetet a gyalogság hatásfokához (I), mehet a gyalogság!”
Egy ilyen tábornok nem maradna sokáig hivatalban, lássuk be.
Sun Tzu, a Háború Művészetében írta le, hogy „Bármilyen taktika stratégia nélkül, az csak a vereség előtti zaj„. Mit értünk ez alatt?
Bármilyen taktika stratégia nélkül, az csak a vereség előtti zaj
Sun Tzu – Háború művészete
Mi a különbség taktika és stratégia között?
A taktika szó jelentése a wiki szótár szerint, egy olyan módszertan, amelynek követése révén a kijelölt célok elérhetőek. A stratégia pedig klasszikus jelentését nézve egy hadművelet vagy nagyobb arányú szervezett küzdelem során alkalmazott eljárások összessége. A két fogalom szorosan kapcsolódik egymáshoz.
Az ICE keretrendszer egy olyan priorizálás módszertan (taktika), ami nem működik stratégia nélkül. Az összkép, a végső cél, és a változók ismerete nélkül bedobált ötletek rangsorolása értelmetlen. Mielőtt bárminek nekiállsz, ismerned kell a problémáidat, hipotézist kell felállítanod, és így célokat kell szabnod.
Hogyan álljunk neki?
- Ismerd meg a problémáid és céljaid, állíts fel hipotéziseket
- Szedj össze rengeteg tesztelésre váró ötletet egy backlogba a hipotéziseid alapján
- Végezd el az ICE pontok kiszámítását ötletenként
- Priorizáld a teszt ötleteket az ICE átlagok és az üzleti célod alapján
Mi a legérezhetőbb gyakorlati haszna?
Értelmes meetingek, időhatékonyság, eredményesség, erőforrás spórolás, nagyobb szervezeti összhang. Aki az ICE Score keretrendszert bevezeti a csapat meetingekre, az biztos lehet benne, hogy nem a HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion) – vagyis a legjobban fizetett ember véleménye – fog dominálni, hanem az ésszerűség mentén relatíve jó döntéseket lehet hozni közösen. Bármilyen megbeszélésen résztvevők nyitottságára, elfogadására és elégedettségére is jótékony hatással van ez a rendszer.
Milyen problémák jöhetnek elő?
- Mindenki máshogy becsli meg egy teszt megvalósításának nehézségét, várható hatásfokát, és a sikeresség valószínűségét. Ezért érdemes minden tesztnél a szakemberekre hallgatni. Amelyik pontnál már a szakemberek között sincs egyetértés racionális időn belül, azt tegyük félre későbbre.
- Ha egy csapattag nagyon szeretné a saját ötletét megvalósítani, szándékosan nagyobb pontszámot rakhat rá. Ez pusztán emberi kérdés, érdemes strukturálisan úgy alakítani a céget, hogy senkinek ne álljon érdekében vakon a saját feje után menni.
GIST – agilis tervező módszer
Végül szeretnénk bemutatni a GIST-planning módszert, ami segít leváltani a hagyományos termékfejlesztési ütemterveket. Mi ez, és miért jó nekünk? Újfent az akroníma magyarázatával kezdjük:
[G]oals, célok
[I]deas, ötletek
[S]tep-projects, részfeladatok / al-projektek
[T]asks, feladatok
[G]oals, célok
A legtöbb stratégiai terv megoldásokat speficikál célok helyett. Ez a módszer kevesebb vezetői terhet rak rád, cserében sokkal robosztusabb. A megoldások idővel jöhetnek és mehetnek, de a célok végig változatlanok. A célok egy cég stratégiájának várt végkifejletét írják le: hol akarunk lenni, mikor, hogy jutunk oda. Ha valaki megkérdezi „Mi a francért csináljuk ezt a projektet egyáltalán?”, akkor ennek kell lennie a válasznak.
[I]deas, ötletek
Az ötletek egy cél elérésének hipotetizált útját írják le. Egy kitűzött cél eléréséhez több hipotézist, ötletet is lehet rendelni, de 3-ból 1 általában pozitív eredményt hoz a végén. A GIST értelmében a termékmenedzserek a következőket csinálják:
– Minden ötletet összegyűjtenek egy ötletbankba (idea bank). Minden (!) ötlet mehet bele. Ezen a ponton nincs olyan, hogy rossz ötlet. Az ötletbankba több százat is írhatunk.
– Bizonyítékok alapján priorizálnak (pl.: a korábban említett ICE pontozó módszerrel)
– Annyi tesztelendő ötletet priorizálnak a bankból, amennyit csak tudnak
[S]tep-projects, al-projektek
Ezek az al-projektek lényegében kísérletek, amik validálják az ötletet. Általános és gyakori hiba, hogy egy szimpatikus ötletből 9-18 hónapos projektet csinálnak a vállalatok, majd elkezdik a végrehajtását. Ez baromi költséges: túl sok időt szánni egy egyelőre megalapozatlan ötletre nem éri meg a befektetést. A GIST alapján viszont a nagyobb projekteket le tudjuk bontani kisebb egységekre, al-projektekre, aminek egyik szakasza sem tarthat 10 hétnél tovább.
Például: Mockup -> Prototípus -> MVP -> Dog food* -> Béta -> Indulás
*Dog food: az angol „eating your own dog food” mondat a szakmai világban azt jelenti, hogy egy cég a saját termékét belső felhasználásra is használja. Például a facebook, a slack, a google is alkalmazzák. Eredetileg arra használták, amikor egy szoftverfejlesztő cég saját-fejlesztésű eszközöket használt más szoftverek lefejlesztésére.
*Dog food: az angol „eating your own dog food” mondat a szakmai világban azt jelenti, hogy egy cég a saját termékét belső felhasználásra is használja.
A step-projectek használatával a végső termék/funkció jellemzően jobb annál, amit kezdetben kitaláltunk. Mivel a step-projectekben „viszonylag rövid” etapokkal dolgozunk, ezért jobban látjuk az eredményeket, így a működő ötleteket bent maradnak, a nem működőek pedig még azelőtt ki vannak gyomlálva, hogy jelentősebb befektetést öltünk volna a megvalósításukba. Ez minden résztvevő számára egyfajta felszabadult proaktivitást eredményez. Nem érzik feleslegesnek a munkájukat.
[T]asks, feladatok
Minden step-project apró lépésekre, feladatokra van bontva. Ez a része a rendszernek szépen le van fedve agilis tervező eszközökkel, például Kanban vagy Scrum táblákkal, és más projektmenedzsment eszközökkel.
Hogyan működik a tervezési ciklus?
A GIST egy iteratív és több-szintű rendszer:
- A célokat leginkább 1 vagy több éves hosszúságban határozzuk meg egy év elején. Ezután negyedévente kiértékeljük és finomhangoljuk.
- Az ötleteket folyamatosan gyűjtjük és a megfelelő priorizálás mentén súlyozzuk
- Az al-projekteket minden negyedév elején definiáljuk. A csapat kiválasztja a célokat és ötleteket, amivel érdemes haladni, majd lebontja al-projektre.
- A feladatok 1-2 hetes iterációs körökben vannak megszokva, de ez változhat a csapattól függően
A GIST nem feltétlenül új találmány. Különböző olyan módszerekből épül fel, amik külön-külön régóta jelen vannak. Egy élő tervet biztosít számunkra, ami jól kezeli a folyamatosságot és az új adatokat.
Konklúzió
Egy kis útravaló a cikk végén. Egy Growth Hacker számára a hatékonyság maximalizálása rendkívül fontos, ezért mi nem 200%-al többet dolgozunk, hanem megfelelően priorizálunk.
- Ismernünk kell a célunkat, hogy tudjuk súlyozni a feladatainkat
- Ha valamilyen priorizálás módszert alkalmazunk, maximalizálhatjuk az erőforrásainkat
- Ha szervezeti szinten adaptáljuk a priorizálás módszerünket, akkor az ötleteink kollektív célok mentén lesznek megvalósítva, megszűnik az önös érdek.
