fbpx
Title Image
Egy növekedésorientált csapat felépítése

Miért és hogyan építsünk fel egy Growth csapatot?

Aki ezt a cikket olvassa, valószínűleg már  tisztában van magával a fogalommal, és kapott egy átfogó képet arról, hogy a gondolkodásmódot, a growth mindsetet hogyan kell értelmezni. Lássuk, milyen kompetenciák, strukturális integrációk, priorizációs keretrendszerek és egyéb körülmények szükségesek ahhoz, hogy egy ütőképes growth csapatot állítsunk össze. És mindezt miért. 

Jól együttműködő és valóban hatékony – bármilyen – csapatot felépíteni már önmagában kihívás. Halmozottan igaz ez a growth csapatokra. Fel kell mérned a makro-organizációs problémáidat – hogyan kapcsolódhat a csapat a marketingedhez, a termékhez -, majd ugyanezt meg kell tenned mikro szinten is, például ezeknek a csapatoknak a mérhetőségét vizsgálva.

Ha szeretnéd elsajátítani a Growth Hacking alapjait, iratkozz fel a hét napos gyorstalpalónkra

Pár kérdés, amin biztosan végig fogunk menni együtt: 

  • Miért van szükséged egy growth csapatra?
  • Mi a különbség a szakmai tudáskészletek között?
  • Hogyan illeszkedik a growth csapat a marketinghez és a termékhez?

Miért van szükséged egy Growth Hacker csapatra?

Ha körbenézel a világban, hogy milyen cégek adoptálták ezt a fajta növekedés-fókuszú szemléletet, akkor a LinkedIn, Uber, Atlassian, Pinterest, Airbnb, Tesla, Slack és számos más nagy név növekedési grafikonjainak teteje a világűrig ér. Ez azért elég jól hangzik, lássuk be. Egyre gyakoribb, hogy nagy cégek döntéshozói – vagy startup vállalkozások esetén a befektetők – megkérik az ügyvezetőiket, hogy fektessenek growth csapatokba. De mégis mi ennek az oka?

Szemléletes példa a Product Death Cycle, amit akár termékelhalási ciklusnak is hívhatnánk magyarul.

Ennek a lényege, hogy van egy víziód, amiből létrehozol egy funkcionális terméket, amiről azt hiszed, hogy az embereknek szükségük van rá, és akarják. Ezt követően piacra dobod a termékedet, és örülsz a kezdeti sikereidnek. Aztán egyszer csak elkezd stagnálni a növekedés, vagy egyenesen elindulsz lefelé. Mivel nem érted, hogy mi az oka a stagnálásnak, csökkenésnek, ezért újabb és újabb funkciókat adsz hozzá a termékedhez, így indítva újra ezt a ciklust. Ezzel egyetlen hatalmas probléma van: a jobb termék nem egyenlő a nagyobb növekedéssel

A hatékony akvizíció (user acquisition), megtartás (customer retention), vagy akár az engagement felé vezető úton sokszor a hétköznapi eszköztáron kívül kell gondolkodni. Erre egyébként sok esetben még világcégek is képtelenek, függetlenül attól, hogy értik-e a problémáikat. 

Hihetetlen sokrétű szakmai tudás szükséges ahhoz, hogy a growth hackinget hatékonyan lehessen bevezetni egy cég mindennapjaiba. Ezek közül csak szemléltetésként megemlítenék párat: adtech integrációk, feliratkozási tölcsérek A/B tesztelése, kohorszelemzések, a különböző tölcsérek szintjei közötti konverziós arányok vizsgálata, lemorzsolódási tényezők elemzése, stb. Igen, eméletileg találhatsz olyan embert, aki ezek közül mindenhez ért, a valóságban viszont ez ritka, mint a fehér holló. 

A nagyobb baj ezzel az, hogy egyetlen ember egy komolyabb growth projektet egyébként sem tudna hatékonyan menedzselni egyedül. Sokkal jobb, ha egy csapatot integrálunk egy szervezetbe, vagy akár azon belül építjük fel azt. Erre legjobb példa a design thinking és agilis módszertanok (pl.: Scrum, Kanban) integrációja, amire szintén külön csapatokat építettek fel a cégek. Ennek a példáján felbuzdulva a growth team ugyanúgy megvalósítható.  

Growth is the scientific method applied to KPI’s

– Steven Dupree

Még mielőtt áttérnénk a csapat összetételre és az egyén vs csapat közötti különbségek taglalására, először tisztázzuk, hogy egy growth folyamat hogyan is néz ki.

A growth hacking bármilyen feladatra ráhúzható állandó ciklusát mutatja be a fenti kép. A folyamat azzal kezdődik, hogy elemezzük és megértjük a meglévő adatainkat, például a forgalmat, annak eloszlását, a landing oldalak teljesítményét, a bevételeket, a minimum bruttó árrést, stb.  Ezt követően hipotéziseket állítunk fel, hogy egy konkrét folyamat miért és miért úgy zajlik le. Hipotézisre jó példa: “szerintem azért csökkent 15 százalékkal az új vásárlók száma 3 hónap alatt, mert az új termékekre nem állítottam be email remarketing automatizmusokat”.  Ha a hipotéziseinket felállítottuk, utána priorizálunk az ötletek között. (Priorizáláshoz általában az ICE score-t használjuk, ami a várt hatásfok + költség + kivitelezés nehézsége alapján segít rangsorolni – a szerk.) 

Az előre sorolt ötletekből teszteket futtatunk. Ilyen teszt lehet egy gomb átszínezése, automatizmusok bevezetése, új tartalmak tesztelése, új árazás A/B tesztelése, ingyenes szállítás / fizetős szállítás konverziókra vetített hatékonysági foka, új vásárlói perszónára egyedi kampány felállítása, lényegében bármi. A tesztek végén pedig kielemezzük és kiértékeljük azokat. Ha sikeres volt, akkor újra megnézzük, hogy hol tudunk javítani a növekedésen. Ha a teszt nem volt sikeres, akkor egy új hipotézist, új ötleteket kell kidolgoznunk.

Ha végiggondolod, ez sokkal jobb és célzottabb hatékonyságnövelést eredményez, azzal szemben, hogy mindig újabb és újabb funkciókkal akarnád kényszeresen bővíteni a termékedet. Ez persze nem azt jelenti, hogy ne fejleszd a termékedet, hanem csak azt, hogy ne a növekedés kedvéért fejleszd.  

Mi a különbség a Sean Ellis által létrehozott Growth Hacker kifejezés, és a csapat szintjén működő Growth Team között?

A szemléletmód első éveiben nyilván nem voltak csapatok, csak pár egyén, akik elsajátították a growth gondolkodásmódot. Ahogy egyre elterjedtebb lett, úgy növekedett az igény, és a nagyobb, bonyolultabb termékek és szolgáltatások esetén az egyén helyett már csapatokra volt szükség. Olyan csapatokra, ahol különböző kompetenciák is jelen vannak.

Growth is a Team Sport

– Sean Ellis, CEO GrowthHackers.com

Öt szerepkör, amivel egy Growth csapatnak rendelkeznie kell

  • Growth PM: növekedés szemléletű product manager, aki a kísérletek felállításáért, priorizálásáért, időzítéséért, és a csapat összehangolt működéséért felel.
  • Growth Engineer: masszívan technikai szemléletű – jellemzően szoftveres – mérnök, aki a technológiai döntéshozatalt támogatja, és az ő felelőssége a kísérletek implementálása.
  • Growth Marketer: ezt a szerepet growth marketingesnek is hívhatnánk, hiszen ez a személy nagy tapasztalattal rendelkezik a megadott csatornák használatában – a fizetett marketingtől a SEO-n át az EDM kampányokig, és így tovább.
  • Growth Data Analyst: Adatelemző, aki az elemzéseket készíti el. Makro szinten a felhasználói életciklusokat tekintve, mikro szinten pedig a konkrét kísérletek, tesztek vonatkozásában.
  • Growth Designer: olyan designer, aki főleg a felhasználói élménnyel (UX) foglalkozik, mindezt a sebességet szem előtt tartva.

Természetesen a megfelelő growth csapat összeállítása nagyban függ a vállalkozás típusától, igényeitől. Például az Uber esetén pénzügyeseket és árképzéssel foglalkozó szakembereket is be kellett vonni. Ez a felállás viszont a legtöbb cég esetén sikeres csapatot, így sikeres növekedést is eredményez. 

Az alábbiakban bemutatok pár formulát, ami kifejezetten célok szerint rendezi a megfelelő csapatösszeállításokat

NUX – Growth Csapat (New User Experience, az új felhasználók első felhasználói élménye)

A megoldani kívánt problémától függően teljesen eltérő felállások lehetnek indokoltak a csapatodban. Az új felhasználói élmény (NUX) kapcsán a fenti ábra szerinti felosztás célravezető, hiszen ez a téma főleg mérnököket kíván. Ezek lehetnek tapasztalt iOS, Android fejlesztők, melléjük performance marketingesek, adatelemzők, stb. 

SEO – Growth Csapat

Ha a keresőoptimalizálás – hiánya – az aktuális vagy épp legnagyobb problémád, akkor designerekre nem is feltétlenül van szükséged. Ez főleg az oldalak struktúráinak optimalizálását, a tartalmak megfelelő elhelyezését igényli. Ehhez a feladathoz elegendő egy PM, egy SEO szakember, egy adatelemző, és mondjuk egy full-stack webfejlesztő. 

Valójában nincsen tökéletes csapatfelépítés. Mindegyiknek megvannak a maga előnyei és hátrányai, de a szemléletmódból fakadóan is csak annyit mondhatunk erre: a puding próbája az evés

Hogyan integrálható nagyobb szervezetekbe?

Nézzünk meg néhány példát, hogy megértsük, miként lehet kombinálni keresztbe-kasul a growth csapatokat.

Keresztfunkcionális csapat (cross functional team) felépítése

Ebben a felállásban a különböző diviziókból vannak “kiemelve” olyan emberek, akik képesek a growth hacking mindsetnek megfelelően együtt dolgozni. Hatékony megoldás lehet, ha egyébként a divíziók közötti együttműködés nem elég hatékony, hiszen így több szempontból tudnak véleményeket nyilvánítani, problémákat felhozni, konstruktívabb a growth team működése. 

Független growth csapat felépítése

Ez a felállás abból a szempontból hasznos, hogy ha a különböző divíziók bizonyos kérdésekben nem tudnak dűlőre jutni, a független csapat sokkal szabadabban tud eljárni. Ez természetesen emberi természetünkből fakadóan konfliktusokhoz és bonyodalmakhoz vezethet.

Kevert csapat felépítése

A kevert csapat felépítése egy szervezetileg jól összeegyeztethető hibrid modell, amiben van dedikáltan growth hacker (PM + Marketing), és a többi divíziótól kapnak kiegészítő erőforrást.

Mit kell meghatározni egy Growth csapat felállítása előtt?

Sok startup kezdi azzal, hogy “Azonnal állítsunk fel egy growth csapatot!”, majd mindezt egy teljesen random módon illesztik bele a szervezetükbe, ahelyett, hogy végiggondolnák az alapoktól. Pedig mindössze három kérdést kell megválaszolni:

  • Milyen problémánk / célunk van? Mi tartozik majd a growth team hatáskörébe?
  • Milyen kulcsfigurák, szerepkörök és eszközkészletek szükségesek a csapat felállításához?
  • Hol helyezkedjen el a csapat a teljes szervezeti struktúrában?

Mi a különbség egyáltalán a growth és minden más között?

Sokszor felmerül a kérdés, hogy mi számít growth feladatnak, mi az, ami már marketing vagy termékfejlesztés. Hol van a határ? Mi különbözteti meg ezeket a feladatköröket egymástól?

Growth VS Marketing viszonylatban

Teljesen jogos a kérdés: hol van a marketing vége, és hol kezdődik a growth? Elég sok terület van, amivel foglalkoznunk kell, például:

  • brand marketing
  • PR
  • események
  • tartalommarketing
  • EDM
  • SEO
  • fizetett marketing
  • virális/ajánlói funkciók
  • NUX (New User Experience)
  • user-to-user / system-to-user értesítések
  • stb.

Ezeket mind eltárolhatod különböző konfigurációkban, de a végén általában 3 kategóriába sorolhatóak:

  • Brand (márka)
  • Growth Marketing
  • Growth Termék (termékfejlesztés)

Általában egyértelmű, hogy a márka a marketinghez tartozik. Hasonlóan a NUX és a termék által generált értesítések a growth csapathoz kerülnek. Viszont a köztes területek, például a SEO / Fizetett marketing / EDM / stb. bármelyikbe kerülhetnek. Láttunk már ilyet is, olyat is. A Facebook esetében például a performance marketing stábjuk jelentős része a growth csapatban foglalt helyet. Az Uber-nél hasonlóan indult, végül ezt áthelyezték a marketingbe. Rengeteg különböző felállás lehetséges

Growth vs Termék viszonylatban

Ha a core termék csapatnak vannak fejlesztői, designerei, termékmenedzserei, és ugyanezzel rendelkezik a growth csapat is, mégis mi a különbség? Az, hogy mit csinálnak. A termékfejlesztéssel, termékmenedzsmenttel, egyáltalán a termékkel foglalkozó csapat az alapvető érték kialakításán dolgozik, így például a product/market fitet erősítik, javítják időről időre. A growth csapat ezzel szemben arra fókuszál, hogy ez az alapvető érték annyi felhasználót / vásárlót húzzon be, amennyit csak lehet. 

Most, hogy tudod, mi az a growth csapat, hogy hogyan épül fel, milyen vállalati struktúrában tud működni, és mi a vékony mezsgye a growth és minden más között, ideje mélyebbre merülnünk.

Milyen szervezeti modellben működhet egy Growth Team?

Két végletet és a kettő közötti – lényegében bármilyen – állapotot különböztethetjük meg.

Az egyik véglet a Growth-as-a-Service [GaaS], amiben a growth csapatot kvázi bérbe veszed, felületesen integrálod. Ez a csapat nem rendelkezik lényegében semmilyen kódkészlettel, egyszerűen a termék legértékesebb pontjait vizsgálják, optimalizálják, javításokat eszközölnek, majd tovább állnak. Ha végül túl sok funkció és kód kerül hozzájuk, hajlamosak leragadni és üzemeltetésbe átmenni. 

A másik véglet pedig az Önjáró (Autonomous) growth csapat, ahol akár a felhasználói tölcsérek, értesítések, adtech, A/B tesztelő platformok, fizetési folyamatok, és számos más kritikus terület is hozzájuk tartozik, ahol a számok feljebbvalóak az intuíciónál. Mindegyiknek megvannak az előnyei és hátrányai, de erre nincsen jó szakirodalom, ami egyértelműen megmondaná, hogy neked mi fog biztosan működni. Tesztelj, mérj, változtass.

Mire fókuszáljon a Growth Team?

Amint felállítottuk a csapatunkat, és az összes strukturális kérdés is rendezésre került, ideje eldönteni, hogy mire összpontosítsanak. Amint azt már korábban írtam, a growth csapat  küldetésének és eszköztárának is különböznie kell a marketing és termék csapatok által használtaktól. A growth hacking elindítása utáni első időszakban – ha korábban még nem élt vele a cég – elképesztő könnyen lehet találni olyan “alacsonyan függő gyümölcsöt”, amit érdemes leszedni. Ilyen lehet például, ha rögtön beleugranak a felhasználói akvizícióba vagy a lemorzsolódásba.

Előbb mégis próbáljuk meg ezt a kérdést is fentről megközelíteni, és kezdjük egy priorizációs keretrendszerrel.

Három kulcs elemet látunk a képen, amire becsülnünk kell egy értéket:

  • Effort, tehát a befektetett idő és energia (például mennyi design/fejlesztés/marketing erőforrást kell allokálni a projektre)
  • Success, avagy a várható siker valószínűsége
  • Upside, vagyis a növekedésre kifejtett várható hatás

Minden growth kísérlet ennek a három területnek a becslése alapján priorizálható. Természetesen nem csak az egy rangsoroló keretrendszer létezik, én személy szerint inkább a(z) – korábban már említett – ICE score keretrendszert használom, ami egyébként ehhez nagyon hasonló. 

Nézzünk pár példát a rossz priorizálásra is. Az egyik leggyakoribb hiba, amikor önfeledten örülünk, hogy +75% növekedést érhetünk el egy olyan funkciónál, amit csak a felhasználóink töredéke használ ki, cserében lefitymáljuk a várható +5% növekedést egy olyan funkciónál, ami a felhasználók akár felét is érinti. Ha kész a matek, könnyen megállapítható, hogy az utóbbi ugyan kevésbé tűnik látványosnak, mégis jelentősebb. 

Vagy itt egy másik: arra összpontosítunk, ami a legnagyobb befektetett idővel és energiával jár, mert túlbecsüljük a várható eredményességét. 

Amíg vannak könnyebben megvalósítható ötletek és tesztek, addig célszerű inkább azokkal foglalkozni. 

Konklúzió

Mostanra már tudod, hogyan épül fel egy growth csapat, és iparágtól függetlenül is biztos vagy benne, hogy szükséged van rá. A következő lépés, hogy megtervezd a strukturális integrációt, megtaláld a megfelelő embereket, autonómiai modellt határozz meg, majd elkezdd a közös munkát. Nincs azzal semmi gond, ha valami nem megy elsőre, hiszen mindig tudsz változtatni a körülményeken. A legnagyobb kihívás valószínűleg a megfelelő emberállomány felkutatása és felvétele, hiszen kis hazánkba csak nemrégiben ért el a growth mindset szele, így hát egyelőre nincs is kellő mennyiségű szakember. Mindent tudsz kombinálni mindennel, végtelen oldalról közelítheted meg a growth csapat kérdését. Találd meg, hogy neked mi működik legjobban.

Ha tetszett a cikk, és szeretnéd elsajátítani az alapokat, iratkozz fel a levelező listánkra!

*Andrew Chen (2018) - How to build a growth team -  https://andrewchen.co/how-to-build-a-growth-team/ 

andras@growthhackers.hu

A Magyar Growth Hacking Hub alapítója és vezetője. E-kereskedelmi fejlesztési és stratégiai tanácsadó. 2005 óta foglalkozik online üzletfejlesztéssel, üzemeltetéssel és webfejlesztéssel. Több milliárdos forgalmú külföldi és magyar e-kereskedelmi portálok kivitelezését vezette. Referenciái között olyan nevek szerepelnek, mint: BÁV Csoport, Dell Magyarország, Kulcs-Soft, Alienware, Ezetera.com, Bauhaus, FishingOnOrfűm, Microsoft,

Copy link
Powered by Social Snap